Какая организационная структура интернет-агентства жизнеспособна?
Не обману, если скажу, что слышу такой вопрос много раз в месяц.
Для начала стараюсь узнать: а что, собственно, собеседник подразумевает, когда говорит о рекламном агентстве?
Потому как, условно, «агентства» можно поделить на три вида.
Во-первых, медиаселлинг-агентство. Классическая история, когда, де-факто, бизнес перепродает услуги с агентским вознаграждением 5-30% (как повезет) и получает дополнительно суперкомиссию. Как правило, это медийка, бреднинг, элементарный контекст и т.д.
Во-вторых, рекламные агентства, отгружающие digital-стандарт: несложные решения вида: поднять лендинг, протестировать канал, настроить, чтобы «оно само работало». Или — сделать продавшн видеоролика под YT, подготовить медиаплан под бюджет и покрутить его. Агентство решает и брендинг и перфоманс-маркетинг задачи.
В-третьих, наконец, агентство сложных диджитальных решений. Здесь акцент делается на непростых продуктах, которые не обязательно связаны только с производством. Тут и создание стратегии и монструозные специальные проекты за несколько миллионов и омниканальные многофлайтовые кампании.
Так вот, если первые два вида можно развивать в линейной и дивизиональной модели управления, то с третьим видом все намного сложнее.
Такие агентства неплохо себя чувствуют либо в сложной матричной структуре, либо в рамках партнерско-продюссерской модели.
Партнеры-продюсеры становятся центрами компетенций, которые обогащают знаниями друг друга, самостоятельно принимают решения по использованию ресурсов компании и, в то же время, работают как new business директора.
Такие кадры — редкие птицы. Которые либо дорого стоят, либо выращиваются внутри компании годами. С помощью внутренних HR-лифтов компании.