Говорил в предыдущем посте про работу (https://goo.gl/aYygeg), что не нашел плохих кейсов и мало кто рассказывает о своих digital-провалах. Все только и делают, что кричат о том, «как мы получили для клиента 186 лидов по 30 копеек и продали 9 элитных квартир, при общем бюджете 20 тысяч рублей».
Так что я решил взять на себя миссию рассказывать о тех косяках, с которыми вам еще только предстоит встретиться или (если внемлите выводам ниже) счастливо обойти стороной.
Все истории реальны. Но, как обычно пишут, «совпадения случайны» 
Это кейсы разных агентств, не ищите в них себя и своих клиентов, пожалуйста.
Грабли 1
На этапе знакомства c клиентом X были выявлены основные ЛПР-ы. Вектор коммуникационных усилий агентства &&& был распределен и направлен на всех участников переговорного процесса со стороны клиента. Каждый чувствовал персональную заботу.
После начала проекта главным ЛПР-ом был выделен ответственный сотрудник. Которому были переданы права принятия решения (далее Сотрудник-ЛПР). Основные коммуникации были перераспределены в его пользу.
Несмотря на то, что основные ЛПР-ы были открыты для общения, совместного обсуждения текущих задач, планов и способах их реализации — все обсуждалось только с Сотрудником-ЛПРом.
Итог: через два года сотрудничество было завершено с формулировкой «все нравится, продолжим позже». Как выяснилось а) часть ЛПР-ов со стороны клиента недолюбливало Сотрудника ЛПР-а б) хотело больше внимания (смотри «а поговорить за проект?» к своим персонам в) с учетом того, что вся информация поступала ЛПР-ам через Сотрудника-ЛПРа она сильно искажалась.
Выводы: важно с самого начала четко определить роли каждого ЛПР-а, выявить внутреннюю потребность в коммуникации и желание влиять на принимаемые решения, а так же персональное отношение к другим ЛПР-ам
Грабли 2
Клиент Y. Воодушевленный публичными примерами агентства *** заходит со словами «сделайте мне так же». Y в лице единственного ЛПР-а конгруэнтен, гибок, вменяем, делегирует исполнителю большинство вопросов.У клиента Y довольно простая задача в части perfomance-маркетинга. Нагенерировать лидов. Команда агентства &&& топает по проторенной дорожке своих регламентов и тропинок процессов. Разрабатывает стратегию, утверждает рекламный бюджет, согласовывает креативы, проводит рекламную кампанию…
Итог: сотрудничество с агентством &&& завершено, клиент не доволен. После запуска кампаний, получения лидов и первых результатов выяснилось, что клиентский продукт стоит существенно выше рынка. Ни один лид из множества на уровне воронки продаж: звонок — продажа не сконвертился в покупку.
Выводы: серьезная недоработка агентства *** на этапе исследования клиента. Повелись на лидерские позиции клиента, не разобрались в том, что запускаемый продукт а) реализуется конкурентами с ценой в 30-50% дешевле б) предыдущих запусков конкретно этого продукта у клиента не было. Главный прокол ***: рекламными способами агентство не может повлиять на финансовую возможность или невозможность приобретения конкретного товара или услуги покупателями.
Грабли 3
Клиент Z. Обращается для решения задач увеличения количества продаж. Все точки клиента, включая его собственный сайт, не позволяют добиться высоких уровней конверсии. Это становится ясно уже на первом этапе исследования. Y — ознакомившись с выводами агентства %%% сетует на то, что и сам понимает что все плохо. Но вот исполнителей в его городе на доработки/переделки нет. Просит под гарантии больших рекламных бюджетов помочь с проблемой. Отвергает идею о посадочных страницах в связи со слишком большой продуктовой линейкой.
Агентство %%% напрягает все силы в ожидании больших бюджетов, делает внутренними production-ресурсами новый сайт Z. В процессе у клиента появляется понимание, что с таким классным продуктом не сочетаются старые тексты и визуально-графическая составляющая.
Итог: на несколько месяцев часть агентства %%% становится контент-менеджерами и копирайтерами, чтобы не потерять «перспективного» клиента. У клиента нет опыта и желания действовать в соответствии с регламентом. В итоге даже незначительные операции вроде замены старого текста на интернет-проекте на новый превращаются в nightmare. «Я не умею и не хочу пользоваться приложениями для создания скриншотов, не знаю как вставлять ссылки» и т.д.
Агентство %%% даже с договором, где в абзаце «Предмет договора» нет ни строчки о наполнении сайта, попадает в болото. Из которого вылезти не в состоянии. Пока не будет готов интернет-сайт — полноценных брендинг и перфоманс-маркетинг компаний быть не может. Клиента бросить нельзя (ведь работа выполнена на 90%). Z измотал нервы и себе и %%%, поэтому не соглашается на большую рекламную кампанию.
Выводы: никогда не задействовать собственный продакшен, соглашаясь, максимум, на агентский надзор. Договариваться о (пусть и большом количестве) landing-ов. Отложенный старт рекламный кампании = отсутствие рекламной кампании.
Грабли 4
Клиент Q. Хочет простых и понятных заявок на свою услугу. В качестве основного рекламного канала агентством @@@ выбраны социальные сети. Бурная рекламная кампания, большое количество клиентских вовлечений.
Пользователи предпочитают не звонить, но оставлять комментарии к промопостам и задавать вопросы через мессенджеры социальных сетей. При подведении промежуточных результатов выясняется, что конверсия в продажи приближается к 0.
Чуть дальше — диалоги сотрудников Q с клиентами: Клиент 1: «Скажите, можно ли принять участие, если есть ограничения такие-то?» Сотрудник Q: «Не рекомендуем» … Клиент 23: «Есть ли у вас программы рассрочки?» Сотрудник Q: «Стоимость услуги 32 000 рублей, это не много для такой услуги»… Клиент 99: «Скажите, есть ли свободное место на 18 мая?» Сотрудник Q: «Посмотрите расписание на сайте».
Итог: Q считает, что компания провалена. Несмотря на большое количество заинтересованных покупателей. Не готов признать ошибки собственных сотрудников. Виновато, конечно же, агентство @@@. Оно не позаботилось а) о проведении предварительной проверки обработки лидов на стороне клиента б) предоставлении регламента работы с клиентами в новом для Q рекламном канале.
Выводы: уделять большое внимание зоне ответственности клиента.
